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  • 关于财务公司金融产品创新的若干构想
  • 发布时间:2012-03-07   点击次数:3714
  •         金融产品创新是金融机构间竞争的主要手段,这是因为金融机构的核心竞争力主要体现在服务质量、产品开发能力和风险管理等方面,所以产品的开发和创新是相当重要的因素。金融业务创新将会成为财务公司未来发展的主要方向,也是将来成员单位新需求最多的业务品种。而金融业务创新尤以中间业务创新最具灵活性和拓展性。本文将主要从中间业务创新这一角度浅析金融产品创新的意义和途径。
            一、中间业务的定义
           根据中国人民银行2001年7月发布的《商业银行中间业务暂行规定》,中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债,形成银行中间业务收入的业务,并划分为适用审批制和适用备案制的中间业务。具体是指金融机构在资产业务和负债业务的基础上,利用技术、信息、机构网络、资金和信誉等方面的优势,不运用或较少运用金融机构的资财,以中间人和代理人的身份替客户办理收付、咨询、代理、担保、租赁及其他委托事项,提供各类金融服务并收取一定费用的经营活动。在资产业务和负债业务两项传统业务中,金融机构是作为信用活动的一方参与;而中间业务则不同,金融机构不再直接作为信用活动的一方,扮演的只是中介或代理的角色,通常实行有偿服务。
    中间业务又称表外业务,目前金融机构的中间业务主要有本、外币结算、信用证、备用信用证、票据担保、贷款承诺、衍生金融工具、代理业务、咨询顾问业务等。 
            二、 中间业务创新的意义
            中间业务的创新有以下目的和意义:
            1.根据中间业务的特性,财务公司更多的是利用在信息、流程、信誉等方面的优势开展业务。这些都是财务公司能通过提升服务层次,提高服务质量就能带来直接的效益。
            2.财务公司可以接受客户委托的方式开展业务,在大多数情况下,中间业务是一种委托业务。
            3.中间业务由于其高技术含量,高专业性,所以具有高赢利性,低风险性,收入来源于各种稳定的手续费。而且中间业务对企业规模要求不高,所以财务公司可以在中间业务中大展拳脚。
            4.中间业务种类多、范围广,而且随着经济生活的变化不断创新和发展,可以说中间业务是对财务公司服务内容、服务质量要求最高的业务。所以中间业务的成败与否应该会成为财务公司服务质量高低的试金石。

            三、 现有中间业务创新的问题
            1.中间业务产品创新的整体性、系统性不足:
            1)产品创新缺乏整体规划。产品创新职能分散在前台各个部门,缺少独立的部门负责产品研发的整体规划。
            2)产品管理体系有待完善。近几年,财务公司以相当快的速度发展了很多金融产品,但目前尚未形成明晰的产品配套组合。
            2.产品创新过程中的不足:
           1)对成员单位需求的调研和分析有待提高。就目前情况看,财务公司还没有形成长期的完善的内部市场调研的整体机制。
           2)信息系统开发对新产品支撑的力度还不够。财务公司自身的信息系统开发只有依靠外部的软件开发企业。而软件开发人员对产品的理解以及如何实现往往会有一定局限,开发出来的系统必须通过一个适应周期才能完全达到要求。

            四、 中间业务创新的推进方案
            1、创立产品创新的项目运作模式
            目前,国内产品创新管理体系大致可以分为两大类:一类是集中式的产品创新体制;另一类是分散式的产品管理体制。前者是指由金融机构设置一个专门的产品开发部门集中研发新产品,研发出来的新产品(包括自主创新和模仿的新产品)由业务部门负责市场营销。该模式优点是开发新产品成本低,产品统一性较强,有利于整体规划;缺点是市场信息收集、产品研发等环节均需跨部门运作,市场反应较慢。分散式产品创新体制是指新产品以各业务部门为主进行研发,并有各业务部门负责销售。该模式的优点在于市场信息收集、产品研发及销售均集中在一个业务部门,市场反应快,缺点就是跨部门的产品创新协调的时间成本、人力成本较高,产品创新的整体性较差。
            结合财务公司目前的管理水平,业务发展和风险控制的需要,项目团队形式的产品创新模式更符合财务公司未来业务发展的实际需要。即在财务公司抽调各部门业务专家成立专门的业务开发团队,负责整合营销及业务部门的需求,统筹业务创新流程中各部门的工作,协调进行产品研发工作。该产品创新体制可以有效的通过产品创新将业务部门与信息技术部门联系起来,实现公司产品研发的集中与整合,而业务部门仅负责市场信息的收集、需求调研及企业信息反馈,保证与市场的沟通及时通畅。
            
            2、展开固定的市场调研

            由于以前财务公司对集团各企业的调研并没有形成固定的模式,形式基本为走访客户,且由于成员单位过于分散,调研的成本非常高,所以调研机制一直没有得到确立。但市场需求的调研机制对产品创新起着根本性的作用,调研机制的好于坏直接影响产品创新后的市场接受程度。结合财务公司实际,应抽调专门的人员在产品创新团队里成立市场调研小组,直接对产品创新团队负责,主要工作是向集团以及各成员单位调查服务情况、产品新需求等,每月固定和新产品上线前后向产品创新团队汇报市场调研结果,并将市场信息以档案的形式入档保存。此外应有三种固定的调研模式,保证财务公司与企业信息的畅通。
           1)保持传统的走访形式。这种方式由于是面对面的交流,容易拉近我们与客户之间的距离,在产品定型后的推广宜采用这种方式。
           2)收集产品反馈报表。每月或每季度定期向各成员单位发送金融业务信息调查表。这种方式可以降低走访的频率,在预计效率与真实性在可接受范围内的情况下降低了调查成本,同样保证了对产品信息的收集。
           3)在“金融业务系统”开发信息下发和收集模块。信息下发可以使新产品的使用手册、流程以及其他技术说明及时传导到各家用户,同时也方便各成员单位随时可以自由地将自己的意见、需求发送给财务公司。
            4)在集团内网建立金融业务论坛。财务公司的业务专家以版主的形式同各成员单位交流,实现产品使用信息共享,信息沟通的顺畅。
           
            3.建设产品信息管理系统
            产品信息系统应包括三方面的内容,即产品使用情况,产品生命周期和产品价值回报。具体将,其一及时收集金融行业产品的各相关信息、定期分析产品使用情况、市场情况和客户动态,以便及时掌握产品的详细信息;其二是分析产品生命周期,通过对产品生命周期的分析,了解其所处的每个时点,从而进行有效的维护,延长产品的成熟期,防止其过早衰退;其三是明晰产品的利润回报,通过了解产品的利润回报,以便进一步改进产品,以期获得理想的市场回报。
            4、设立产品经理制
            集团内部市场虽然不大,但成员单位类型也是应有尽有,所以成员单位对财务公司的需求也是层出不穷。财务公司为实施差异化服务就应满足不同的客户需求,提供不同的金融产品,所以建立产品经理有利于加强产品管理,有利于协调产品创新。
            与客户经理相比,产品经理更多是“业务专家”,应该熟悉本业务领域的专业理论知识,包括业务、操作流程、相关法律法规、政策制度等。各产品领域都应配备专门的产品经理,提供产品信息支持。客户经理主要负责市场与客户,产品的设计研发均交由产品经理负责,产品管理与市场营销的相对独立同时又互相协调配合,体现了以分工协作,突出了专业化的特点。